ما أسرار غوغل الثلاثة للقيادة الجيدة؟

AFP/مصدر الصورة

أصبح براين غليزر مديرًا لأول مرة قبل نحو 20 عامًا، حين تمت ترقيته، كما يقول، إلى منصب قيادي في شركة JetBlue “بين ليلة وضحاها”.

كان أمامه الكثير ليتعلمه كمدير، والآن، بعد عقدين، يشغل منصب رئيس قسم التعلم في غوغل، حيث يشرف على فرق مسؤولة عن تدريب واستيعاب نحو 150 ألف موظف حول العالم.

يقول غليزر لـ CNBC  فى تقرير نشرته الشبكة الثلاثاء 16 ديسمبر/كانون الأول، إن أحد أهم الدروس التي تعلمها خلال انتقاله من موظف منفّذ إلى مشرف على عمل الآخرين هو: “الثقة بالآخرين لإنجاز العمل.”

ويضيف:  “أتذكر أن أكثر ما كان يمنحني الشعور بالإنجاز هو إتمام العمل بالشكل الصحيح، والتعامل مع المشروع بجدية، والالتزام بالموعد النهائي، ومعرفة أنني كنت قادرًا وحدي على تحقيق الهدف.” لكن عندما أصبح مديرًا، كان عليه أن يدرك أن الأمر لم يعد يتعلق بإنجاز العمل بنفسه أو الحصول على الفضل. بل يتعلق الأمر بإنجاز العمل بفعالية من خلال الآخرين، وهذا يعني أنك بحاجة إلى فهم أساليبهم ودوافعهم والعمل على إبراز أفضل ما لديهم ليقدموا نتائج ممتازة.”

وقد سمع مرة تشبيهًا يقول كفردٍ منفّذ، أنت تحاول أن تجعل البرق يضرب؛ أما كمدير، فعليك أن تهيئ الظروف ليحدث ذلك.

 أسرار مدير غوغل الثلاثة للقيادة الجيدة 

يقول غليزر إنه يعمل باستمرار على تحقيق التوازن بين وضع أهداف طويلة المدى لفرقه ورسم المسارات اللازمة لتحقيقها.

ويعترف بأنه تعلم من أخطائه السابقة قائلاََ “أعتقد أن الخطأ الذي وقعت فيه على مر السنين هو أنني ركّزت أكثر على الرؤية والمستقبل، بدلًا من التركيز على الخطوات الصغيرة والمعايير المرحلية للوصول إلى هناك. ومن دون هذا المسار، يصبح من السهل جدًا أن يشعر الفريق بالإرهاق.”

ويقول إن على القادة أن يضعوا ثلاثة أعمدة أساسية في اعتبارهم:

 1. تحديد الاتجاه بدلًا من تحديد الوجهة  

يقول غليزر إن زمن قضاء سنوات في بناء استراتيجية طويلة المدى “انتهى”.  

وينصح بتوجيه الفرق نحو اتجاه عام وتشجيعها على المرونة وتغيير المسار عند ظهور التحديات، حتى لو أدى ذلك للوصول إلى مكان مختلف قليلًا عن المخطط الأصلي، بدلًا من التركيز على نتيجة واحدة محتملة.

2. الاستعداد لارتكاب الأخطاء  

يقول غليزر إن هذا النهج ضروري للابتكار وتجربة الأشياء لأول مرة. كما أنه مهم لتصحيح المسار عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها. ويضيف قائلاََ “علينا كقادة أن ننتقل من عقلية من يعرف كل شيء إلى عقلية من يتعلم كل شيء، وهذا يعني أننا بحاجة إلى طرح أسئلة أفضل، وأن نكون مستعدين لتبنّي وجهات نظر متعددة، والاعتراف للآخرين عندما لا نعرف الإجابة.”

3. الانتباه للجانب الإنساني من التغيير  

يقول غليزر إن الذكاء الاصطناعي يؤثر على الأعمال بوتيرة أسرع من أي وقت مضى، وإن القائد الجيد يجب أن ينتبه لكيفية تأثير هذه التغييرات على الفرق اجتماعيًا وعاطفيًا ومعرفيًا.  

ويختصر ذلك بقوله “الأمر يتعلق بالقيادة بالتعاطف. كيف نساعدهم حقًا حيث هم الآن، حتى نتمكن من تجاوز ما نمر به كفريق معًا؟”